Petr Borkovec: Partners Banka má tolik klientů, že se nám přehřál klientský servis
Drahé, stálo to osm set milionů korun, ale čtvrtinu nákladů na banku podle něj pokryly vysoké úrokové sazby, které zhodnotily peníze nachystané na spuštění banky. Banka roste rychleji, než zakladatelský tým čekal, proto s ní mají velké plány. „Za sedm let chceme mít v bance milion klientů jen v Česku,“ plánuje Borkovec.
Novou banku jste spustili zhruba před dvěma měsíci. To je velmi krátká doba, ale můžete aspoň zhodnotit, jak jste spokojeni se startem? Jakou z toho máte emoci?
V březnu jsme banku otevřeli exkluzivně pro klienty Partners a v dubnu startovalo online sjednání pro veřejnost. Už teď vidíme několik věcí, které nám dělají velkou radost či kde jsme si docela oddechli. Já jsem největší emoci z banky měl už v listopadu, kdy jsme ji spustili do interního pilotu pro prvních sto lidí, v lednu pak pro finanční poradce Partners. Takže pro mě bylo nejzásadnější, že to funguje, a funguje to super.
Já osobně od listopadu používám primárně Partners Banku. A baví mě, jak je to pohodlné, rychlé, je samozřejmě příjemné vidět, že se to podařilo dát do kupy. To byla první emoce.
A další jsou?
Když jsme banku spustili pro veřejnost, druhá pozitivní emoce byla, že unese ten objem klientů, no a za třetí nás extrémně překvapil počet klientů, které získáváme.
Více než jste čekali?
Naše nejlepší byznysplány byly postavené na pěti šesti tisících klientů měsíčně. Dneska jsme na patnácti až dvaceti tisíci klientů měsíčně a vypadá to, že bychom růst mohli udržet delší dobu. Samozřejmě to asi trošku poklesne, nebude to těch dvacet tisíc, ale třeba čtrnáct patnáct tisíc. U klientů z online to jde nahoru - dolů, i tak je to pro nás extrémní překvapení. Z toho ale vyplývá i problém, klientský servis byl připravený na přijímání jednotek tisíc klientů, takže je přehřátý a nestíhá odbavovat úplně všechno.
Co konkrétně?
Různé otázky, požadavky, problémy, které nastávají s tím, že někdo má nějaký typ zařízení, něco mu funguje nebo nefunguje, třeba bank ID. Nebo poslední snížení úrokových sazeb vedlo k řadě otázek klientů, i k tomu, že byly poprvé nějaké větší odkupy některých lovců úrokových sazeb. Klienti řešili, jak fungují instantní platby, jaké mají limity, prostě všechno generuje otázky a bude generovat dál a víc, a jiné to je, když máte 10 tisíc klientů či 40 tisíc klientů.
Jak to řešíte?
Snažíme se samozřejmě rychleji nabírat lidi na klientský servis. Došly nám také velmi rychle plastové karty. Objednávky plastových karet jsou na nějakých deset týdnů a nám došla jedna barva karet, druhá barva, teď se modlíme, aby gap mezi tím, než nám dojdou už všechny karty a než dojede ta objednávka, byl co nejmenší.
To jsou pořád ale relativně příjemné problémy, než kdyby klientů bylo málo.
Ano, proto celkově mám spíš pozitivní emoci. Hlavně z toho, že dokážeme nejen servisovat a řešit incidenty, ale dokážeme i vyvíjet. Stalo se nám třeba, že asi pětačtyřicet minut nefungovaly platby kartou, protože jsme překročili nějaký limit u Visy, o kterém jsme nevěděli, že takto funguje. Že automaticky vypne, protože objemy najednou začaly být moc velké a my tam dáváme kolaterál... Takže jsou tam nějaké porodní bolesti, které bychom neodhalili, kdybychom neměli tak velký objem klientů, ale došli bychom k nim postupně. Byl jsem teď na večeři s Tomášem Čuprem a on se ptal, jak se mám. No, říkám, já se mám dobře, ale moji lidi se mají o dost hůř.
Že mají tolik práce?
Na ně je ten tlak dneska obrovský, všechno odbavit, vyřešit všechny ty často velmi individuální problémy. Zároveň musíme velmi rychle dovyvinout spoustu věcí, které banka musí mít a nemá je.
Jako například?
Zahraniční platby. Teď je doděláváme a měly by brzy být. Poskytovatel Bank ID. Umíme ho využívat, ale neumíme ho ještě nabízet na používání klientům. Eurové účty, neomezený počet vedlejších běžných účtů, spořicí účty pro děti. Prostě miliarda věcí.
Za čím k vám jdou klienti nejvíce, máte představu? Za spořicím účtem, kam dáváte velký úrok?
Jsou dva typy klientů. Jedni, se kterými jsme počítali, jen jsme nevěděli, že jich bude tolik, což jsou klienti našich poradců Partners. Ti poslední roky získávali zhruba 30 tisíc klientů nových ročně. Teď s bankou jich získali mnohem víc, k poradcům a na pobočky jde pět tisíc nových klientů za měsíc. Na tomhle čísle jsme byli dávno, tak před deseti lety. A jak nám ten kmen nabobtnal, tak většina poradců se věnovala spíš servisu než akvizicím. Banka to teď hodně posunula, to je pro nás nové.
Co je podstatné, toto jsou klienti, u kterých se nedá říct, že by šli jen po spořicím účtu. Protože dostávají celou službu, bankovnictví je součást celé této služby. Možná budou nějaké jednotky lidí, co chtějí hlavně ten spořák, ale i tam doufáme, že u většiny se nám podaří je postupně přetočit do toho, abychom pro ně byli hlavní banka. Je to o vztahu klient, poradce, celé portfolio, celý jeho finanční život. No a pak jsou klienti z on-linu a tam si upřímně nedělám iluze..
Těch je kolik?
Jestli teď máme 46 tisíc klientů, tak deset tisíc přišlo čistě z on-line, ne přes poradce. Ale z nich ještě třeba 1600 byli klienti poradců Partners. Takže čistých nových onlinových klientů je třeba 8 400. A u mnoha z nich vidíme, že to jsou vyloženě lovci spořicích účtů. Někteří jsou tedy také testeři, co rádi testují nové technologie banky.
Ti onlinoví klienti vám chodí přes marketing, přes vaše stránky či skrze PPC kampaně?
Televizní kampaň vygeneruje lidi, co přijdou sami na web, pak jsou to většinou lidé z bannerů, z Googlu.
Banku stavíte, co se týče škály produktů, od začátku hodně robustně. Jaký máte technologický systém, kolik vás to stálo?
My jsme si vyvíjeli vlastní systém, respektive neumím odhadnout úplně na procenta to, co jsme si vyvinuli my a co jsme koupili. Strategie byla jednoduchá, core systém koupíme jenom jako naprostý základ, prostě účetní knihu. Nekupujeme tedy velké řešení jako třeba Komerčka. Nekoupili jsme ani velký black box, ale řešení od Detail IT, což jsou kluci, co odešli z Arbesu s vlastní vizí. Je to relativně úzká účetní kniha, do které můžeme zapisovat, ale je velmi flexibilní. Kolem toho jsme vystavěli aplikaci, procesy, identitní systém, platební systém atd., a pak dokupujeme některé části. Takže my jedeme systémem microservices, máme platformu a jednotlivé věci jsou relativně oddělené. Některé věci jsou komoditní, jako identifikace přes focení Zen ID, treasury modul…V rámci karet máme dodavatele Visa a jako procesora Global Payments. Máme ale vývojový tým, který ty karetní vlastnosti a věci do aplikace vyvíjí. Obrovskou část banky na backendu i frontendu si tedy vyvíjíme interně.
To musíte mít velký IT tým…
Máme třicet byznysových lidí a sto dvacet ajťáků. Takže můžeme říci, že náš bankovní systém je náš, na míru vyvinutý. Nejdražší byl asi identitní systém, už stál vyšší desítky milionů korun, dělá se ale pro celou skupinu tak, aby jeden klient měl ideálně všude stejnou identitu. V Rentea penzijce, v Simplea pojišťovně, v poradenské části a v bance. Aplikace slouží také jak pro PFS (Partners Financial Services, pozn. red.), tak pro banku, včetně třeba onboardingu klientů.
Asi to je také náročné na hosting?
Jsme v cloudu, máme čtyři prostředí, developerské, testovací, předprodukční a produkční. Hlavní cloud je Amazon, na Oracle běží core systém a záložní máme na Azure. Ale je to vidět na rychlosti. Když jsme si dali test mezi bankami, jen Revolut je srovnatelný s námi. Aplikace je velmi rychlá a když děláme platby přes Google a Apple Pay, vidíte, o co rychlejší to je. Když jsem si posílal peníze z mých původních bank, tak jim se ještě točí kolečko po potvrzení platby a mně už přijde notifikace, že tam ty peníze mám.
Byli byste schopni ten váš systém prodávat?
Některé části určitě. Koneckonců, my jsme dostali za velmi dobrých podmínek ten core systém od Detail IT. Oni nás potřebovali jako ukázkového klienta a zároveň jsme se domluvili, že když budou mít zákazníka, který by potřeboval nejen ten core, ale další věci kolem, tak do toho můžeme jít spolu. Není to náš primární byznys model, ale typicky třeba ten identitní systém Partners ID, který je napojený na registry, je cenný, je možné, že nějaká banka podobné velikosti by o to stála. Tak, jak jsme si naprogramovali vlastní pojišťovací systém v Simplea, který se Swiss Re nabízíme v zahraničí, když vzniká nějaká pojišťovna.
Jak drahé je udělat banku
Před časem jste říkal, že jste na základní kapitál k založení banky potřebovali tři miliardy korun. Tolik chtěla ČNB, aby vám dala licenci?
Vlastně ano. Řekli relativně na rovinu, že tři miliardy jim přijdou jako optimální, aby je banka měla připravené. Nechtějí riskovat, že peníze pak najednou nebudete mít, když budou potřeba.
Oni posuzují byznysmodel, jsou k němu konzervativní, skeptičtí, i ke všem stresovým scénářům, a z toho jim vyjde nějaká částka. Nechtějí sázet na to, že akcionáři třeba nebudou fungovat dobře a když budou potřeba peníze, že je nedosypou. Proto je chtějí dopředu. Také řekli, že všechny ty menší banky mají kapitál kolem čtyř miliard. Řekli, dobrá, vy máte distribuci, nebudete stavět pobočky, takže miliardu vám odečteme. Tři. Až je budete mít, tak se stavte.
Mezi akcionáři jsou známá investorská jména, jak přesně ta struktura vypadá?
Má tendenci se ještě měnit. Kus podílu má i Partners HoldCo, což původně nemělo být, a tento kus se postupně každý rok prodává akcionářům z interního kola, kteří o to mají zájem, proto se to trošku hýbe. Rámcově jde říct, že hlavní a majoritní akcionář je Partners BankIn, což je firma, kde má nadpoloviční podíl můj BIG, a pak je tam tisíc poradců, manažerů, zaměstnanců, franšízantů, prostě vlastně všichni ze skupiny, pro něž bylo přínosné investovat do zakladatelských nákladů.
Další velký podílník je Radim Lukeš, který bude mít patnáct procent. Pak tam jsou externí investoři, což jsou jako vesměs moji kamarádi, takže Pale Fire Capital, hlavně Dušan Šenkypl, ti mají dvanáct procent, šest procent má Tomáš Čupr, pak tři procenta Reflex Capital. Tito investoři mají 21 procent a zbytek do sta procent má Partners HoldCo.
Kolik vás příprava banky stála, ve smyslu nákladů na licenci a na ten start?
Je to jednoduché. Tři miliardy cash jsme do toho vložili, a když jsme spustili banku, měli jsme na účtu myslím necelých 2,55 miliardy korun. Dejme tomu půl miliardy jsme byli v minusu cash. Proti tomu byla hodnota toho naprogramovaného systému, proto se to do kapitálu počítá. Samozřejmě nám hodně pomohly úrokové sazby, protože peníze jsme museli mít dopředu, takže se nám zhodnocovaly. Takže reálně si myslím, že jsme utratili 750, 800 milionů korun.
To jste je měli uložené u ČNB?
Dokud jsme neměli licenci, mohli jsme je dávat jen na spořicí, termínové účty, měli jsme vždycky s bankami nějaký deal. Proto nám pomohlo, že repo bylo tak vysoko, domluvili jsme se na 6,8, či 6,9 procenta. Část jsme investovali - třeba 1,2 miliardy - do státních dluhopisů, rovnou to byla i součást portfolia, a když jsme spustili banku, tak je to rozdělené ve státních dluhopisech a v repo sazbě.
Co se týče produktů, mluvili jste o úvěrech, budete je mít?
Každá banka musí. Existuje zákonný požadavek, že do roka od licence musíte udělat nějaký úvěr. Ke konci června spustíme pilot nezajištěných úvěrů, což budou hlavně úvěry na energetické projekty či stavební věci pro naše klienty, pro fyzické osoby. Nechceme dělat klasické spotřebitelské úvěry, to jde proti naší filozofii.
Takže to budou nezajištěné, ale účelové půjčky.
Ano, v zásadě. V září budeme spouštět pilot, hypoteční úvěry, vlastně zajištěné spotřebitelské úvěry. Chceme se odlišovat způsobem dokládání bonity, i rychlostí vyřízení.
Budeme obsluhovat vše, co retailový klient může potřebovat v co nejrychlejší možné formě, kombinovat to s fintechovými funkcemi a snažíme se mít důraz na rodinu a děti.
Co podnikatelské úvěry?
Asi na SME (malé a střední podniky - pozn. red.) se budeme chtít v horizontu dvou let zaměřit.
A korporátní bankovnictví zvažujete?
Obecně tím směrem moc nejdeme, chceme se soustředit kolem naší kompetence, našeho typu klienta. Což je retailová klientela, co může mít malou a střední firmu, takové obsluhujeme, ale větší firmy ne. Developerské projekty, možná něco, co se našich klientů týká.
Ptám se i kvůli akcionářům, zda dílčím cílem není takové služby poskytovat i pro ně.
Neměl by být. Když do toho akcionáři šli, chtěli být u zrodu banky, přišlo jim to jako zajímavá investice, znají nás, znají mě, vědí, že kombinace distribuce a fintechové banky je zajímavá. Třeba by se někomu líbilo, abychom byli něco jako J&T či PPF Banka, ale spíš se tomu budu bránit, není to pro mě cesta.
Tak je ale možné, že akcionáři z toho budou chtít po nějaké době vystoupit, jestli jim nechcete vytvářet financovací universe….
Myslím, že budou chtít vidět růst hodnoty, dividendu a jestli budou chtít vystoupit, bude to na nich, protože to jsou jejich peníze, nejsou to fondy. Máme stanoveno, aby měli cestu ven, tak po pěti šesti letech mohou vyvolat vstup na burzu, tedy vyvolat likviditu, kdyby bylo potřeba. Máme ale předkupní právo i mraky zájemců, co by do toho rádi vstoupili. Pokud ale vím, šli do toho buď čistě investičně, jako třeba Reflex, nebo tam vidí nějakou synergii, jako teď máme ve smyslu produktové spolupráce s Rohlíkem.
Stavět na zelené louce se nedá
Zmínil jste, že vaši lidé mohou kupovat akcie banky v interních kolech, jak to vypadá?
Je to jednoduché. Buď jsme s Radimem Lukešem mohli peníze, které chyběly, získat od profesionálních investorů, nebo nabídnout možnost investovat s námi lidem kolem nás uvnitř firmy, tedy zaměstnancům a partnerům. Vyhlásili jsme dvě kola, v prvním jsme naraisovali od lidí kolem půl miliardy korun, já také a Radim asi 150 milionů, to bylo 1,2 miliardy. Pak přistoupili zmínění investoři. Když se ukázalo, že potřebujeme tři miliardy, udělali jsme další kolo na dalších 1,2 miliardy, a to byla kombinace - HoldCo vydalo dluhopisy za 500 milionů korun, koupily to banky, Wood&Capital, finanční investoři, a za to HoldCo nakupuje ty podíly od zaměstnanců, takže to byl takový překlenovací úvěr. Dalších 600 milionů se naraisovalo na BankInu a zbytek Radim. Byl to investiční program, kam jsme šli my jako zakladatelé a lidé mohli přistoupit. Zkušenost už měli, máme podobný program na Partners Financial Services, kde lidé kupovali akcie za 800, 900 korun za kus a dnes ji mohou prodat za 5,5 tisíce korun, každý rok to roste, a ještě mají dividendu. U Simplea a Rentea to bylo podobné.
Takže kdo chtěl, mohl si akcii nové banky koupit?
Ano, pokud to byl náš zaměstnanec nebo partner. Museli jsme udělat prospekt u ČNB, i na toto musí být, že děláme emisi akcií. Polovičku si vždy koupí můj BIG a druhou půlku lidi, co se nahlásí. Seškrtáváme to podle pozic. Je to obrovská administrativní agenda, děláme to celé interně, neregistrujeme to u centrálního depozitáře.
Takže je to registrováno na Partners?
Je to námi administrováno. Podíli získávají v Partners BankIn, což je majoritní akcionář Banky. Mít tisíc akcionářů přímo na bance by bylo složité.
Hlavní je Slovensko
Zmínil jste dohodu s akcionáři ohledně úpisu na burze. Chápu, že v tomto je smysl hlavně exit, ale může to být i rozvojová věc, přemýšlíte o tom strategicky do budoucna, že byste uvedli akcie na burze?
O burze vždy v kontextu financování přemýšlíme. Jestli dluhopisy, interní program, partnerské investování, úvěr apod. Zatím jsme nemuseli jít mimo to, dluhopisy jsme vydávali jen na banku. Teď, když zvažujeme expanzi do zahraničí, inklinujeme k dluhopisovému programu směřovanému na finanční investory než na burzu. U banky to nevylučuji, ale burza nikdy nevyhrála jako cesta. Je to náročné, drahé, musíme mít k tomu sakra důvod. My každý rok valuujeme, vzniká z toho interní cena, za kterou se podíly odkupují nebo lidé můžou mezi sebou kupovat. Takže máme docela velký sekundární trh, několik tisíc lidí vlastní různé typy akcií, co máme, což si obhospodařujeme.
A ta expanze tedy bude jaká?
Banka a pojišťovna Simplea jsou motivací jít do zahraničí. Hlavní je teď Slovensko, tam rosteme vlastně od nuly a spojili se s jednou firmou, abychom se trošku zvětšili, a díváme se i po akvizicích. Také sledujeme Rumunsko, tam je potenciál nějakých akvizic, které nám přijdou zajímavé.
Akvizice čeho?
Buď nějaké distribuční společnosti anebo finanční instituce, která má takové klienty, abychom tam mohli načerpat synergie z toho, co umíme nebo co máme.
A přijít na trh „jenom“ s internetovou bankou, ve stylu Revolutu, to byste dokázali, šlo by to?
To se nám nechce, není to v naší DNA. Radši koupit něco, co umíme zlepšovat nebo spravovat a na to navazovat naše investice, finanční instituce. Vzhledem k tomu, jak velcí jsme, začít na nějakém trhu od nuly je hrozně demotivační a bolestný proces. Protože než se dostanete do nějaké rozumné velikosti, která je cítit, trvá to hrozně dlouho a přestane vás to bavit. Zatímco ve chvíli, kdy tam rovnou budeme mít něco, co má třeba milion zákazníků, je to jiná. Můžete jim nabídnout spoustu dalších věcí z toho, co umíte, co máte. Srovnávače, call centrum, on-line sjednání, anebo existující produkty, banka, pojišťovna, investiční společnost, nemovitostní fond. Takže se díváme buď po tom, koupit nějakou distribuci, anebo finanční instituci, která distribuci má, nebo má dostatek retailových produktů.
V jaké fázi budování Partners vás napadlo, že chcete mít banku? Přece jen jste skupinu budovali jako finančně-poradenskou společnost, že?
Napadlo nás to už, když jsme odcházeli z OVB. Už tehdy jsme říkali, že pověstný modrý oceán by bylo spojit finanční poradenství a banku. V roce 2010 jsme se tím vážně zabývali, měli jsme projekt od KPMG, analyzovali jsme to.
Tehdy jste zakládali fyzické, takové pseudobankovní, pobočky Partners, ne?
To bylo chvilku po tom. Byli jsme velmi rychlí, úspěšní, sebevědomí, řekli jsme si, pojďme se podívat na banku. Neměli jsme tehdy ještě žádnou pojišťovnu, penzijní nebo investiční společnost, nic. Tehdy nám vysvětlili, že nemáme úvěrovou část. Že můžeme sbírat depozita, ale pokud nebudeme mít nějaké pochybné úvěry, nevyděláme. A my jsme řekli, OK, a začali jsme řešit jiné alternativy. A tehdy vznikly franšízové pobočky.
Ta vznikla o dva roky později. Došlo k tomu tak, že nejdříve jsme si dělali výběrko mezi bankami, UniCredit a Raiffeisenbank byly v posledním kole, domluvili jsme se s UniCredit. Mělo to dlouhou anabázi, ale rozjeli jsme to. Vznikla i řada jiných příležitostí, dívali jsme se na nějaké malé banky, co se prodávaly. Museli jsme ale vyrůst, ujistit se, že už jsme dostatečně silní a zkušení.
Až když jsme měli pojišťovnu, penzijní a investiční společnost a věděli jsme, že to umíme postavit, získat licenci, získat tým, umíme to naprogramovat a hlavně to bude vydělávat peníze, byl rok 2019. Řekli jsme si, pojďme zkusit postavit vlastní banku a začali hledat lídry, co s tím pomůžou. V roce 2020 jsme v malém týmu začali pracovat na žádosti o bankovní licenci. Podávali jsme to třikrát.
Spolupráce s UniCredit bude trvat dál?
Před dvěma měsíci jsme podepsali prodloužení strategické smlouvy, máme přes dvacet společných poboček, které kumulují veškeré jejich a naše bankovní a jiné aktivity. To chceme samozřejmě provozovat dál, někteří naši klienti chtějí jít do banky, která je světová, a proč ne.
Takže se nekanibalizujete? Nestane se z vás interní síť?
Naši poradci klientům nevnucují, s jakou institucí mají co dělat. Nikomu nenutíme ani Partners Banku. Díky spolupráci s Gepard Finance mohou naši poradci s úvěry nabízet i účty ČSOB a České spořitelny. Nevadí nám to. Totéž je pojišťovna Simplea, má skvělý produkt, ale není pro všechny typy rizik, proto je důležité, že máme v nabídce i všechny ostatní.
Některým bankám se ale to, že jste postavili vlastní banku, nelíbí. Jak se s tím dokážete poprat, abyste se nekanibalizovali a zároveň rostli svými produkty?
Banky samy o sobě jsou taky distribuční firmy a živí je prodej různých produktů, Většinou jsou uzavřené, prodávají obvykle jenom svoji skupinu nebo hlavní partnerský vztah.
Ale my se nechceme zavírat. A naši poradci historicky skoro nikdy bankovní účty nesjednávali, protože je nemohli servisovat. Nebyl to jejich byznys. I účty UniCredit šly vždy přes společné pobočky. V účtech tedy žádné riziko pro nikoho není. Úvěry, to je něco jiného, ty částečně poradce živí. Pro firmu už to tak zásadní není. V naší síti děláme tak velký objem úvěrů, který nová banka nemůže vůbec nikdy obsáhnout. Kdo chce podíl na trhu, měl by toho využít. Naše firma měla loni obrat 2,7 miliardy a marži šest set milionů korun. Úvěry z toho dělaly dvacet milionů korun. Je to velmi objemový, komoditní trh, ze kterého máme velmi malou marži. Pro nás jsou nejzajímavější pojištění, penze a investice. Úvěry děláme spíše jako službu, není to ekonomicky zásadní. Máme od roku 2011 vlastní investiční a penzijní společnost a v investicích objem celkově 60 miliard, z toho pod naší vlastní správou je dvacet, zbytek je Amundi, Conseq, Uniqa, prostě ač máme vlastní produkty, nabízíme a chceme nabízet i ostatní. Je to jako když technologické firmy mezi sebou brutálně soutěží, ale zároveň od sebe nakupují produkty a v některých oblastech spolupracují.
Vize jsou velké: miliony klientů a Německo
A vaši poradci tedy dostanou cíl, KPI, kolik mají přinést do vašich produktů a do ostatních?
Ne. Vůbec žádná kápéíčka. To nejde. Poradci jsou partneři, jsou to podnikatelé. V celé skupině musí platit rovná provize za stejný typ produktů. Nemůžu vyplácet od jedné instituce víc než od druhé. Zejména v hypotékách a pojištění neexistuje, aby zde byla provizní motivace při výběru produktu pro klienta. To je proti filozofii firmy. Stejně jako nemůžeme vypsat motivační soutěž typu, vezmeme tě na výlet, když budeš mít hodně smluv Allianz. I kdyby za námi ta instituce s tím přišla. Leda bychom cenu srovnali na stejnou úroveň pro všechny. Finanční poradce je to, o co se na trhu teď bojuje, o co si konkurujeme. Já nemůžu poradci říct, teď ti zakazuji nebo přikazuji prodávat tuto instituci a tyto produkty. Toto nejde. Naopak cílem je mít nabídku širokou.
Může se tedy stát situace, že budete mít poradce či franšízanta a on bude prodávat produkty všeho jiného, než je Partners, a vy budete v pohodě?
Jak říkám, primárně nám jde o to, aby byla nabídka široká a zároveň kvalitní a bezpečná. Máme dva tisíce poradců a jestli účty prodalo tak třináct set poradců…. Simplea je skvělá pojišťovna, ale určitě existují stovky poradců z Partners, kteří klientům doporučují jiné pojišťovny, protože jim třeba věří více.
Jak je teď rozdělená distribuce Partners, kolik jde online, kolik má jít přes poradce či franšízanty?
Poradci a franšízanti jsou jedna skupina. Máme majitele poboček a jejich koncipienty, což jsou pobočkoví pracovníci - ti činí asi 35 procent obratu. Pak jsou profíci poradci, někdy s asistenty, ti dělají tak 55 procent obratu a zbytek dělají manažeři nebo nováčci.
A ten online?
My jsme nikdy na online nesázeli. Poprvé, až když jsme spustili on-line sjednání Simplea pojišťovny, a dokonce podpořili reklamní kampani, sjednali jsme za rok asi 140 smluv, i když jsme do té kampaně dali třeba 15 milionů korun. Online děláme vlastně jen jako sběr leadů, generujeme jich tisíce měsíčně, což dáváme do sítě. To, že 25 procent klientů přišlo do banky, nás překvapilo, protože vše, co je z online, bereme de facto jako navíc. Protože poradenská síť primárně na onlinu nestaví.
Jaká je vaše dlouhodobá vize pro skupinu coby jejího lídra?
Mám dva pohledy, jeden číselný a jeden produktový. Klientům chceme poskytovat toho nejlepšího možného partnera pro finanční život, se kterým budou bankovat, investovat, spořit, připravovat se na penzi, chránit svůj majetek, což povede k tomu, že budou bohatnout, budou efektivnější, budou mít zdravý finanční život, vyhnou se nezdravým úvěrům, budou chytřejší, samostatnější. Jeden z důvodů, proč jsme banku udělali, je, aby klient nebyl tak závislý na poradci a bankéři. Dnes poradce ví všechno, klient něco jenom podepisuje. Banka má aplikaci, do které lidi mají důvod chodit. Má data a technologie a může je tak i s dalšími online nástroji dát klientům, takže se stávají rovnocenným partnerem pro poradce. Poradce se stává více koučem než prodejcem. Takže to je vize, jakou službu chceme dělat. Mě nejvíce baví vymýšlet služby, posouvat to, aby náš systém klienta dokázal férově získat a zamknout, ne negativně zamknout, aby to bylo pozitivní. Chci být zamčený, protože to dává obrovský smysl.
A ta druhá vize?
Mám vizi, abychom ve skupině v mých sedmdesáti letech měli sto milionů klientů. To je velká vize, která se netýká jen banky samozřejmě. Máme rozfázovaný plán, teď jsme na konci takové třetí fáze běhu naší skupiny. Ta říká, že v této fázi rosteme díky tomu, že kdykoliv nám roste distribuce, tak nám vyrostou zároveň pojišťovna, banka, penzijka, investička a tak dále. Už neroste na rozdíl od první fáze jenom poradenská část. Multiplikuje to celou skupinu.
A teď nás čeká čtvrtá fáze, kterou vlastně neumíme, bude extrémně těžká, expanze a akvizice. Opravdu dokázat akvizičně něco pořídit, udržet to, nepřijít o to, spravovat to a naroubovat na to ty naše kompetence, tedy náš velmi zainvestovaný IT systém, know how poradenské části, franšízový systém, ale dokázat tam dostat i naše investiční, pojistné a bankovní produkty. A pak se ukáže, jestli dokážeme škálovat opravdu ve velkém. To je big picture skupiny.
Z pohledu banky je to jednoduché, Česko je priorita, musíme doprogramovat, co potřebujeme a vylepšit funkcionality proti tomu, co mají banky. A přidat to, co ostatní banky nemají. Plus mít do konce roku dejme tomu sto padesát tisíc klientů - plánovali jsme sto tisíc, ale rosteme rychleji. Z pohledu bilanční sumy by bylo hezké, kdybychom byli na pětatřiceti, čtyřiceti miliardách.
Cílově chcete být co, středně velká banka? Kam chcete dorůst?
Díváme se na milion klientů, které bychom chtěli mít v roce třicet, třicet jedna. Chceme být nejrychlejší banka s milionem klientů. Když vezmeme, jak dlouho trvalo Air Bank a Fio Bance, než se dostaly na milion klientů, vesměs to bylo kolem těch deseti let, tak my bychom rádi ten milion klientů měli za sedm let. To je cíl v Česku.
A těch sto milionů, co jste říkal? Kolik máte teď klientů v Partners?
Teď máme 750 tisíc.
Tak to abyste šli do Německa…
Náš takový velký sen je za tři, čtyři roky dokázat udělat akvizici v Německu za miliardu euro. Německo bych chtěl. Ale ne stavět, musíme se dostat do fáze, abychom tam uměli koupit. Dívám se na Německo, Španělsko, Polsko, Rumunsko, ale může se objevit x dalších věcí. To není vize, to jsou sny. Vize byla postavit banku, ale už vycházela z toho, že víme jak.
Petr Borkovec začal svoji kariéru ve financích v roce 2000 na akademické půdě Mendelovy univerzity v Brně, kde vyučoval předměty Finanční trhy, Kapitálové trhy, Burzy a cenné papíry a Mezinárodní finance. Na univerzitě působil do roku 2008 a souběžně podnikal jako nezávislý finanční poradce. V roce 2007 s Radimem Lukešem založil společnost Partners Financial Services. Jako jeden z Partnerů zastával v Partners Financial Services do roku 2012 roli ředitele pro distribuci a člena představenstva. Od roku 2012 stojí v čele Partners finanční skupiny (později Partners HoldCo), kde se podílel na založení Partners investiční společnosti, Simplea pojišťovny, Rentea penzijní společnosti, nemovitostního fondu Trigea a v roce 2023 na založení a spuštění Partners Banky. Petr Borkovec v letech 2019 – 2023 absolvoval vzdělávací pobyty na London Business School, IMD Business School in Lausanne a Babson College v Bostonu.
Zdroj: Newstream
